?。ū本?，中國，2013年12月19-20日）以“新形勢下企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與效能提升”為主題，第四屆中國二手設(shè)備流通行業(yè)發(fā)展論壇在北京新世紀(jì)日航飯店隆重舉行。本次論壇主要由中國舊貨業(yè)協(xié)會(huì)設(shè)備租賃及二手設(shè)備專業(yè)委員會(huì)，上海市租賃業(yè)協(xié)會(huì)，浙江省租賃業(yè)協(xié)會(huì)聯(lián)合主辦。相關(guān)制造廠商、代理商、金融機(jī)構(gòu)、投資機(jī)構(gòu)等企業(yè)代表以及20多家行業(yè)內(nèi)媒體朋友共同出席本次論壇。

    以下是斗山工程機(jī)械有限公司二手機(jī)部的劉恒部長在第四屆中國二手設(shè)備流通行業(yè)發(fā)展論壇上的發(fā)言，他將跟大家分享一下“代理店二手機(jī)運(yùn)營五要素”。

各位領(lǐng)導(dǎo)，各位業(yè)界的同仁，大家上午好。

    聽了董總和楊總的發(fā)言，感覺自己心潮澎湃，也是受余秘書長的委托，讓我談一談代理商的二手機(jī)運(yùn)營。我那時(shí)候跟余總說，有人談宏觀戰(zhàn)略，也有人談?wù)麄€(gè)體系建設(shè)，還有談?wù)麄€(gè)企業(yè)的運(yùn)營，包括投資方面，昨天和今天也說了很多。余總讓我說一說二手機(jī)代理店的運(yùn)營，我當(dāng)時(shí)就跟余總說，作為一個(gè)單細(xì)胞的動(dòng)物，談?wù)麄€(gè)的業(yè)務(wù)肯定夠嗆，我就依據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，把二手機(jī)整個(gè)流程化的處理方面，給大家共享一下這些年在代理店的經(jīng)驗(yàn)。

    總體分為五大部分，從評(píng)估、買入、判斷到定價(jià)、銷售，形成這么一個(gè)閉環(huán)的體系，包括每一臺(tái)車入庫的車輛，不管是以舊換新的二手機(jī)也好，是債權(quán)產(chǎn)生的二手機(jī)也好，都要產(chǎn)生這五個(gè)步驟，這五個(gè)步驟是我們作為代理店來講要關(guān)注的五個(gè)點(diǎn)。我就以這五個(gè)點(diǎn)給大家展開講一講。

    首先是評(píng)估，上午也講了很多評(píng)估，昨天也講了很多評(píng)估的準(zhǔn)則也好，其他的方面也好。我們整個(gè)的評(píng)估包括行業(yè)有行業(yè)的評(píng)估準(zhǔn)則，廠家有廠家的，代理商這方面，原來我在代理商的角度來看，是不是適合自己有一個(gè)自己的評(píng)估準(zhǔn)則，舉個(gè)不恰當(dāng)?shù)睦?，咱們?nèi)绾慰创u(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)。以前趙本山的小品說過一句話，腦袋大，脖子粗，不是大款就是伙夫。如何來判斷是大款還是伙夫呢？從我的角度來講，可以進(jìn)一步聞一聞就知道了，身上有沒有油菜味，可能別的人說看手，手有沒有繭子，他可能是拎勺的。這種方式就是代理商自身如何有適應(yīng)自己的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。這個(gè)當(dāng)然有可能不同于行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，也有可能不同于廠商的標(biāo)準(zhǔn)，但關(guān)鍵是要求一個(gè)適合，適合自己人員的實(shí)際能力，還有組織構(gòu)架，這方面來講，它是一個(gè)基礎(chǔ)，我們把基礎(chǔ)打好了，接下來就可以做下一件事情。

    我們?cè)诳紤]代理店運(yùn)營的時(shí)候，有了標(biāo)準(zhǔn)，我們首先要看到標(biāo)準(zhǔn)的目的是什么樣的。一般來講，代理店從二手機(jī)的回收和入庫，要通過評(píng)估來判斷出這個(gè)車輛，它的目的無外乎是兩個(gè)方面：一個(gè)是如何確定這臺(tái)車的市場價(jià)值；另一個(gè)是如何體現(xiàn)這臺(tái)車本身的價(jià)值。說到本身的價(jià)值，我們?cè)u(píng)估的原則性是什么樣的，從代理店的角度，可能是受到很多方面的影響，特別是一個(gè)評(píng)估人員，不管是市場的影響，還是企業(yè)內(nèi)部的影響，特別是企業(yè)內(nèi)部的影響可能會(huì)更嚴(yán)重一些，比如業(yè)務(wù)人員過來了，跟評(píng)估人員說，這是一個(gè)大客戶，是不是可以價(jià)格再高一點(diǎn)。那個(gè)人過來說，這是企業(yè)的一個(gè)關(guān)鍵客戶，是不是價(jià)格可以再考慮考慮。哪天老板的弟弟來了，說咱們都是內(nèi)部人，這個(gè)價(jià)格是不是能再商量商量。我們的評(píng)估人員是不是能夠站在客觀的角度來看待這個(gè)事情，如果作為一個(gè)評(píng)估，我們失去了客觀的角度，那評(píng)估了失去了價(jià)值。我們這兩天一直在討論，是否該成立一個(gè)第三方的評(píng)估機(jī)構(gòu)，來評(píng)估這些設(shè)備，來給一個(gè)真正恰當(dāng)?shù)氖袌鰞r(jià)格，我們也都知道，市場有市場的價(jià)格，企業(yè)有企業(yè)的價(jià)格，原來咱們一直有一個(gè)理論，新機(jī)的價(jià)格都是由廠家來定的，我的成本有50塊錢，我要有利潤，那我再加20塊錢，我的銷售價(jià)格就是70塊錢。二手機(jī)在市場當(dāng)中沒有價(jià)格，是看市場的流通，客戶能接受多少錢，這臺(tái)設(shè)備就是多少錢，也就造成了現(xiàn)在這種局面，外資品牌在整個(gè)二手機(jī)交易市場上有價(jià)格，國產(chǎn)的很多設(shè)備都沒有價(jià)格。一方面是受到保有量的影響，另一方面也是廠家包括客戶層面如何去認(rèn)同這臺(tái)設(shè)備是不是有價(jià)值，那也就是代表著評(píng)估人員在做評(píng)估的時(shí)候，是不是保持一種客觀的心態(tài)來看待這個(gè)事情。而作為公司領(lǐng)導(dǎo)的角度來講，是不是在制度上和流程上去創(chuàng)造這種機(jī)會(huì)，讓這些評(píng)估人員有機(jī)會(huì)來做出這些客觀價(jià)值的評(píng)估。

    說到什么樣的人來評(píng)估，肯定是評(píng)估師。評(píng)估師的培養(yǎng)從哪來？昨天韓總也講了，評(píng)估師的培養(yǎng)需要很多方面的經(jīng)驗(yàn)。但是從我的判斷來講，有兩個(gè)方面。昨天張總也說過道德問題上一票否決，這個(gè)我是非常認(rèn)同的，而且原來在運(yùn)營當(dāng)中也做到了，我們是不是在企業(yè)當(dāng)中面臨這種道德問題，是不是真正能落實(shí)到一票否決制度，因?yàn)檫@是破壞客觀評(píng)估的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)價(jià)值，如果達(dá)不到這些東西，不給這些評(píng)估部門或者人員創(chuàng)造這種外部的環(huán)境，我想是很困難的一件事情。第二是人員經(jīng)驗(yàn)的積累，行業(yè)可能有類似于估價(jià)師的培訓(xùn)，企業(yè)內(nèi)部、廠商內(nèi)部，包括我們斗山的內(nèi)部也有估價(jià)師的培訓(xùn)，但是這種培訓(xùn)在我的角度來看，是給廣大代理商的這些人員，或者客戶，提供一種如何去學(xué)習(xí)評(píng)估的一種方法，一種理論，這種理論是否能適應(yīng)企業(yè)自身，關(guān)鍵還是看這些人員的培養(yǎng)和真正有沒有機(jī)會(huì)給他來培養(yǎng)。我的想法是，如何有一個(gè)良好的評(píng)估，創(chuàng)造一個(gè)良好的評(píng)估環(huán)境，真正拿出適合代理商自身的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，才是我們做好下面幾個(gè)環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。

    第二是買入。大家可能考慮到，買入的都是以舊換新方面的，舊機(jī)回收方面的，其實(shí)不盡其然，因?yàn)樵蹅儸F(xiàn)在面臨債權(quán)設(shè)備回收的壓力，還有租賃失敗設(shè)備的回收壓力，包括它的再銷售。買入實(shí)際上就是回收價(jià)格，我們用多少成本來收回這臺(tái)車。有很長一段時(shí)間，體現(xiàn)出議價(jià)能力的這種方式，比如原來很多代理商賣新機(jī)的時(shí)候，價(jià)格都是廠家來定的，對(duì)代理商的供貨價(jià)是多少，幅度非常小，能夠議價(jià)的空間也非常小。但是我們現(xiàn)在面臨兩種方面，一種是以舊換新，一種是舊機(jī)回收。以舊換新方面，議價(jià)能力如何體現(xiàn)，我們跟廠商談議價(jià)能力的時(shí)候，幾乎代理商是為零，沒有什么能力，也沒有什么話語權(quán)，十幾年或者幾十年的代理制，造成了代理商對(duì)上的議價(jià)能力是沒有鍛煉過的，突然以舊換新大量的出現(xiàn)，需要我們式面對(duì)這么多廣大的客戶作為我們的上游供應(yīng)商，我們的議價(jià)能力是怎么去做的，是不是大家在做業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的時(shí)候，能夠做到對(duì)客戶的、對(duì)上游的議價(jià)能力的培訓(xùn)，或者是一種講解，一種方法，怎么去體現(xiàn)這種議價(jià)能力，怎么去增強(qiáng)這種議價(jià)能力，有兩個(gè)方面。先說一下債權(quán)車，如果作為債權(quán)設(shè)備，作為融資失敗的設(shè)備，以我的角度來看，如果它變成了一個(gè)二手機(jī)入庫了，其實(shí)是沒有辦法的辦法。之前作為代理商的角度來講，我認(rèn)為還有很多的辦法去彌補(bǔ)這部分的損失，不讓它到二手機(jī)真正入庫這個(gè)角度才去變化，其實(shí)也就是如何在債權(quán)這方面提高我們的議價(jià)能力，降低我們的入庫的成本。以舊換新方面，回收的這些車輛，我們?nèi)绾稳プ?，代理商如何去做，代理商人員如何去做，我剛才講到評(píng)估，評(píng)估里面很重要的一環(huán)就是要看到這臺(tái)設(shè)備的本質(zhì)，比如評(píng)估人員如何去操作，如何把這臺(tái)設(shè)備本身的價(jià)值還原回來，才能提高這臺(tái)車輛我們的議價(jià)能力。具體的表現(xiàn)是，打個(gè)比方，一臺(tái)設(shè)備發(fā)動(dòng)機(jī)高溫，高溫的表象是掉漆不均勻，我們的評(píng)估師是不是能看出這些表象的問題，再拿這些表象的問題反向跟客戶談，來提高我們的議價(jià)能力，這里面就體現(xiàn)了，作為評(píng)估的角度，看到這些設(shè)備，不是單純看維修能力，也不是單純看判斷故障的能力，而是我們的評(píng)估師在培養(yǎng)的時(shí)候，能不能通過設(shè)備的表象，反向的推出客戶這種能為。我剛才舉的那個(gè)例子，發(fā)動(dòng)機(jī)掉漆不均勻，其實(shí)客戶的行為是發(fā)動(dòng)機(jī)高溫，客戶為了降低發(fā)動(dòng)機(jī)的溫度，給發(fā)動(dòng)機(jī)澆涼水，熱脹冷縮，造成發(fā)動(dòng)機(jī)掉漆不均勻，如果評(píng)估人員不具備這種能力，判斷不出來客戶這種行為的話，咱們跟客戶去談判的時(shí)候，就很難說服客戶。只有能判斷出客戶在使用這臺(tái)設(shè)備時(shí)的行為，我們才能有更好的手段來說服客戶去接受我們的價(jià)格。為什么要接受我們的價(jià)格？因?yàn)榈蛢r(jià)買入是一個(gè)基礎(chǔ)，這是我一直信奉的一個(gè)理論，我們從100塊錢的一個(gè)東西，賣到125，是很困難的事情，但是100塊錢的東西，我80塊錢再入庫，再賣到100塊錢，可能就相對(duì)簡單，因?yàn)槲覀兊氖袌鰞r(jià)值就在這里。如果要逆差25%，是需要我們靠業(yè)務(wù)體系各種促銷手段，還要增加很多成本，才能體現(xiàn)出這種議價(jià)能力。我們低價(jià)入庫，也包含了債權(quán)設(shè)備的低價(jià)入庫，但是很多人可能會(huì)反對(duì)這一點(diǎn)，因?yàn)橛行﹤鶛?quán)設(shè)備入庫的成本就在那兒擺著，債權(quán)的成本在那兒擺著，我們是否可以通過其他的手段把原來可追溯的事情追溯回來。比如一臺(tái)設(shè)備有100萬的客戶欠款，本身的市場價(jià)值只有70萬，30萬元是客戶的逆差價(jià)格，我們是否通過其他的法律手段能夠追溯。我現(xiàn)在了解到，包括我們代理商以前很多的操作，70萬入庫了，那30萬的追溯可能就追溯不出來了，因?yàn)槭裁醋匪莶怀鰜?？從法院這個(gè)角度來講，我們也沒有給法院一個(gè)認(rèn)定的標(biāo)準(zhǔn)，這臺(tái)設(shè)備只能是值70萬，客戶還是欠代理商30萬，這些手段我們是不是物盡其用了。如果在沒有物盡其用的情況下，我們的入庫成本還是非常高的。

    我們作為代理商，在以舊換新當(dāng)中的低價(jià)買入，是競爭手段的問題。在以舊換新當(dāng)中，我們?cè)瓉碓趦?nèi)部培訓(xùn)的時(shí)候也說過，如果以舊換新是現(xiàn)在市場上必不可少的一種手段，既然它是一種促銷手段，一定會(huì)跟著整個(gè)市場和區(qū)域的整個(gè)市場是聯(lián)動(dòng)的。大家都知道，每個(gè)代理商的資金和現(xiàn)金流都是非常有限的，特別是現(xiàn)在這個(gè)時(shí)候，可能過去好一點(diǎn)，是不是所有代理商都能夠做到很高的對(duì)市場價(jià)格的逆差來回收，那就體現(xiàn)出代理商在操作以舊換新方面，是不是有一個(gè)在整體市場上的考量。我們?cè)瓉碜鲞^很多事情，在當(dāng)?shù)氐貐^(qū)也被人詬病，跟三一劉總這邊的思路是比較一致的，提供一些非常規(guī)的手段。比如我們?cè)?、6月份，集中投入力量，每一臺(tái)可以有5萬塊錢的逆差，把市場上所有能夠收購做以舊換新的設(shè)備全部收購回來，這個(gè)時(shí)候其他的代理商和廠家是不是有兩到三個(gè)月的時(shí)間拿不到一臺(tái)設(shè)備，大家在內(nèi)部的銷售會(huì)議來講，新機(jī)的銷售肯定會(huì)受到影響。原因就是有一個(gè)代理商逆價(jià)回收很高，剩下的代理商拿不到貨。內(nèi)部會(huì)議會(huì)怎么說呢？銷售口的代表就會(huì)說，我們的以舊換新政策太低了。其他的代理商和廠家會(huì)在統(tǒng)一的時(shí)間段，有高額的逆差。但是未來8個(gè)月時(shí)間，有這么多廠家在市場上逆價(jià)回收，能不能賣得出去？我想是賣不出去的，會(huì)產(chǎn)生很多庫存。大家的資金又是有限的，就積壓在這里了。等到明年的時(shí)候，你又要?jiǎng)幼鞯臅r(shí)候，大家又沒有資金來做了，你又有資金了，當(dāng)時(shí)你可以說是逆差5萬塊錢，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候別的廠家都做不動(dòng)了，你只要逆差1萬塊錢，或者沒有逆差，或者比市場價(jià)格再低來回收，都可以做得到。我們?nèi)绾我缘蛢r(jià)買入的手段，是我們通過以舊換新當(dāng)中，特別是代理商是不是能夠站到全行業(yè)的角度或者區(qū)域市場的角度來判斷自己運(yùn)營的水平和流程。我剛才只是舉一個(gè)例子，其實(shí)手段還有很多。這些手段有一個(gè)原則，為什么說要三方分離，我們都知道在以舊換新里面，客戶很有可能跟代理商的業(yè)務(wù)人員是穿著一條褲子，債權(quán)回收也是一樣，債權(quán)回收入庫也是能跟代理商的人員穿一條褲子。我們是否能從制度角度和績效的角度去剝離。打個(gè)簡單的比方，我們回收一臺(tái)設(shè)備的時(shí)候，如果低于市場價(jià)格回收，是不是給業(yè)務(wù)人員一些反向的獎(jiǎng)勵(lì)金的制度，這只是其中的一個(gè)手段，類似于這種手段來分離客戶、業(yè)務(wù)人員和評(píng)估人員，只有做到三方都是站到自己的角度考慮問題，代理商才能獲得最大的收益。

    第三是判斷。昨天韓總也講了，判斷是需要很高的技術(shù)手段和水平的。為什么要判斷呢？為了低價(jià)的買入和更好的銷售。我們做判斷，從評(píng)估的時(shí)候就做好了對(duì)這臺(tái)車如何去銷售，銷售給誰，以什么樣的價(jià)格去銷售，是不是去維修，維修到哪個(gè)部位，在評(píng)估的時(shí)候就已經(jīng)做出了這種判斷，這種判斷是需要人員的能力來體現(xiàn)的。我們?nèi)绾螐恼椎娜霂煸u(píng)估開始，一直到銷售，一直都依靠先期的判斷把風(fēng)險(xiǎn)降低到每個(gè)地方。同時(shí)我們?cè)谂袛嗟倪^程當(dāng)中，也能看出人員的差距在哪里。如果當(dāng)時(shí)我判斷這臺(tái)車能夠經(jīng)過簡單的1萬塊錢的維修，20萬的設(shè)備能賣到30萬，但最后沒有賣到，原因是什么，或者說連20萬都沒賣到，這個(gè)原因是什么，我們是不是持續(xù)的在判斷這個(gè)方面培養(yǎng)人才，積累經(jīng)驗(yàn)。

    第四是判斷，判斷完了，車修完了，就涉及到定價(jià)。昨天利氏兄弟有一個(gè)人說到評(píng)估的價(jià)格，其實(shí)我有一些不同的想法。是不是這臺(tái)設(shè)備40萬首付，再加上10萬塊錢的分期賣給客戶，還是以80萬的價(jià)錢賣給客戶，其實(shí)是在定價(jià)的手段上。作為定價(jià)來講，我認(rèn)為一個(gè)原則是，我們都只能在一個(gè)定價(jià)區(qū)間內(nèi)給一個(gè)銷售的成功幾率，比如我們?cè)?個(gè)月以內(nèi)能夠全款100%成交的，這樣的會(huì)有一個(gè)價(jià)格，如果在6個(gè)月以內(nèi)，有50%可能性的成交，那我們又會(huì)給這臺(tái)設(shè)備另一個(gè)價(jià)格。這兩個(gè)價(jià)格之間肯定是有差異的，也就是說我們通過前期的評(píng)估，再通過判斷，來選定我們的目標(biāo)市場之后，我們來給出一個(gè)定價(jià)。而不是盲目地說今天這個(gè)定價(jià)就是50萬，3個(gè)月沒有銷售，我們?cè)俳?5%，再放3個(gè)月。世界沒有同一臺(tái)二手機(jī)，針對(duì)沒有同一臺(tái)二手機(jī)的情況下，我們的定價(jià)也是不盡其然的。如果單純的只給業(yè)務(wù)人員一種統(tǒng)一的方式去定價(jià)，我想這些業(yè)務(wù)人員，包括現(xiàn)在代理商業(yè)務(wù)人員的體系，這些人員的水平，可能不足以達(dá)到這種支撐的力度。

    第五是銷售，定價(jià)之后涉及到的環(huán)節(jié)就是銷售。銷售客戶的圈定，我的理解還是之前就已經(jīng)圈定好了，而不是事后再圈定的，是你在評(píng)估的時(shí)候就已經(jīng)圈定好了我要賣給什么樣的客戶，是賣給大客戶。比如一臺(tái)500的大型設(shè)備，賣給散戶是很困難的，我們是否把這臺(tái)設(shè)備經(jīng)過全面的翻修，加一些質(zhì)保，賣給大客戶。一個(gè)小型的迷你，在評(píng)估的時(shí)候，我們就已經(jīng)圈定這臺(tái)設(shè)備肯定是要賣給散戶的，那價(jià)格我們要保持多少。我們銷售方式的選擇，通過前期一系列的事情做到之后，選定了客戶，圈定了客戶群體，利用我們的銷售方式，同樣的一款設(shè)備，可能有兩種銷售方式，現(xiàn)在來看是全款或者分期，這兩種方式我們到底是選擇哪種，是看我們的定價(jià)，我們定價(jià)的基礎(chǔ)是要百分之百的全款銷售，盡快拿到現(xiàn)金，還是盡可能的拿到利潤，這是我們通過銷售方式的選擇反向來推斷的。

    昨天很多老總就講到了績效的作用，至少我從原來在代理商時(shí)候的績效判斷來講，新機(jī)和舊機(jī)加到一起，是整體的代理商的銷售能力。比如這個(gè)代理商的銷售能力只有100臺(tái)，新機(jī)、舊機(jī)加到一起，不可能會(huì)突然出現(xiàn)這個(gè)代理商的銷售能夠達(dá)到200臺(tái)，那也就代表著新機(jī)的績效政策和二手機(jī)的績效政策如何去平衡。昨天馬總也說過，績效如何去制定，一臺(tái)新機(jī)賣出去可以得到7000七千的獎(jiǎng)金，二手機(jī)可以得到2000塊錢的獎(jiǎng)金，大家肯定是傾向于新機(jī)的。我們?nèi)绾稳テ胶庑聶C(jī)和舊機(jī)的績效體系，來達(dá)成整體的銷售量的預(yù)計(jì)。不可能平白無故咱們作為代理商就能出現(xiàn)很高的銷售能力的增長，這個(gè)都是緩慢出現(xiàn)的。我們?cè)诳冃w系內(nèi)的運(yùn)用是不是達(dá)到平衡、合理，這樣的話才能把我們的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的能力體現(xiàn)出最大化。

    五個(gè)方面，通過一個(gè)閉環(huán)，講了這么多，只是給大家一些注意的地方，真正要落實(shí)到每個(gè)運(yùn)營層面，還有很多大家需要鉆研的事情，包括我自身也需要鉆研的事情。這些只是給大家一些建議，有不當(dāng)?shù)牡胤竭€請(qǐng)大家批評(píng)指正。最后，路是有，車也有，我們需要一個(gè)方向表來指引大家到底走向哪。謝謝大家。