三一制造的升級之路——三一集團總裁唐修國訪談錄

　　三一集團創(chuàng)始于1989年，當(dāng)時是搞焊接材料的小廠，企業(yè)產(chǎn)值不過一億元左右。目前，三一集團位列世界工程機械行業(yè)第六，是全球最大的混凝土機械制造商。20余年時間，三一集團走過很多工程機械企業(yè)要幾十年甚至上百年才能走過的路。 

　　翻開旗下上市公司三一重工股份有限公司近年來的業(yè)績報表，一串串靚麗的數(shù)字引人注目：2006年企業(yè)營業(yè)收入45.74億元，凈利潤5.57億元；2011年營業(yè)收入507.76億元，凈利潤86.49億元。6年多來，三一重工利潤率、凈資產(chǎn)收益率、年復(fù)合增長率都比同行高出50%以上。在《財富》雜志評選的2011年中國500強凈資產(chǎn)收益率最高的40家公司，三一重工以凈資產(chǎn)收益率59%登上榜首。三一如何實現(xiàn)這樣驕人的業(yè)績？三一的發(fā)展軌跡對中國制造業(yè)有什么啟示？本報記者近日赴長沙，采訪了三一集團總裁唐修國。 

　　啟示一 

　　自主創(chuàng)新 走差異化競爭之路 

　　三一產(chǎn)品是按照價值來定價的。價格是通過競爭由客戶來決定的，而不是按照成本來定價的。 

　　記者： 您認(rèn)為三一高速成長的原因是什么？ 

　　唐修國：第一點，企業(yè)的盈利能力歸根到底來說來自于創(chuàng)新。我覺得三一全部發(fā)展史可以用我們一系列的創(chuàng)新來概括：不斷有新產(chǎn)品上市，然后在研發(fā)方面進行巨額投入，新產(chǎn)品又不斷出來，形成良性循環(huán)。國家?guī)状握{(diào)控的時候，很多企業(yè)經(jīng)濟效益下滑，我們的老業(yè)務(wù)也未必都能夠增長，但我們恰好因為有創(chuàng)新，不斷有新業(yè)務(wù)出來。新業(yè)務(wù)出來以后，對我們來說就是新起步，所以又有增長。這樣一來，就平衡了我們老業(yè)務(wù)的下滑。比如說，我們過去搞焊接材料，現(xiàn)在已經(jīng)不做了，就是被新業(yè)務(wù)替代掉。 

　　第二點，走差異化競爭之路。我們提出要“品質(zhì)改變世界”，要在全球去讓人們感受到“中國制造比其他地方制造還好”。我們怎么辦呢？替代進口。所以三一所有的產(chǎn)品從頭至尾，像混凝土拖泵、泵車等全部是替代進口的。這些產(chǎn)品的定價是怎么來的呢？按照進口產(chǎn)品定價！接近甚至超過進口產(chǎn)品品質(zhì)的水平，然后又是中國制造的成本，我們的效益不就好了嗎？所以三一產(chǎn)品是按照價值來定價的。價格是通過競爭由客戶來決定的，而不是按照成本來定價的。如果實行低價競爭策略，我們哪有今天占銷售額5%至7%的研發(fā)費用投入，形成不斷為客戶創(chuàng)造更加節(jié)能環(huán)保新產(chǎn)品的能力呢？ 

　　回過頭來看，我們走的這條路其實是一條差異化競爭之路。市場競爭有兩條路可走，一是價格戰(zhàn)，不斷降價，利用制造成本低的優(yōu)勢，擠占市場份額；二是走差異化競爭之路，通過大力自主創(chuàng)新，賦予產(chǎn)品以更好的功能，貼近用戶需求，從而吸引客戶。我們選擇了后一條道路。 

　　我們的“替代進口”策略就是一種差異化。同進口產(chǎn)品相比，我們的差異化在哪里呢？是接近他們的質(zhì)量水平，更好的服務(wù)，同時又是中國制造的成本。我們開發(fā)了很多中國客戶習(xí)慣的功能，而進口產(chǎn)品則以一個傲慢的姿態(tài)進入中國市場，他覺得他這個東西這么好，歐洲人能用，美國人能用，日本人能用，你們中國人為什么不能用？所以他是在教訓(xùn)我們，而我們給了中國用戶以很好的尊重，這是與進口產(chǎn)品的差異化。跟國內(nèi)產(chǎn)品的差異化就更顯而易見了，就是大幅度高于國內(nèi)產(chǎn)品品質(zhì)和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。以前在工程機械上，中國企業(yè)從來沒有答應(yīng)客戶真不滿意了就能退貨，但三一可以。24小時內(nèi)如果機器維修不好的話，三一就賠償。過去中國工程機械故障率那么高，要賠的話不是全部賠掉了？而我們有了這個品質(zhì)之后，就有了賠的基礎(chǔ)了，我們賠得起。所以我們是真賠。怎么賠？人家租一臺產(chǎn)品是多少錢我們就賠你多少錢，直到把這個機器修好。 

　　搞“價格戰(zhàn)”固然容易，但帶來的問題是由于要大力壓縮成本，研發(fā)投入就會不足，技術(shù)儲備難以跟上，服務(wù)也難得到保證，國外產(chǎn)品一升級我們就麻煩了，只能跟在別人身后亦步亦趨。從短時間內(nèi)看，價格戰(zhàn)收效明顯；長期看，弊大于利，你能用這招，別人也會。特別是在工程機械行業(yè)，如果選擇低成本、低價格的策略，最終很有可能就是犧牲產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，損害消費者的利益，也不利于企業(yè)長期發(fā)展。 

　　記者：三一產(chǎn)品銷售價格與外資品牌產(chǎn)品相差無幾，但銷售形勢卻照樣不錯，你們怎樣讓客戶接受你們的價格？ 

　　唐修國：除了產(chǎn)品質(zhì)量，服務(wù)也是三一競爭力的重要組成部分。重型機械結(jié)構(gòu)復(fù)雜，使用時間長，容易出故障。認(rèn)識到這一行業(yè)特點，三一自成立之初就把服務(wù)作為一項核心競爭力來抓。以“超越客戶期望、超越行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)”為服務(wù)目標(biāo)，不斷在服務(wù)體系建設(shè)、服務(wù)資源投入、服務(wù)模式變革等方面進行探索和創(chuàng)新。 

　　記者：三一在服務(wù)上都有哪些特色？ 

　　唐修國：三一每年將銷售收入的3%到5%投入到服務(wù)資源建設(shè)上。1998年，三一設(shè)立行業(yè)首條800免費服務(wù)電話；2005年，三一在業(yè)內(nèi)首家啟用4008呼叫服務(wù)系統(tǒng)；2006年，三一建成業(yè)內(nèi)首家ECC企業(yè)控制中心，并率先啟動集整車銷售、零配件供應(yīng)、售后服務(wù)、信息反饋、產(chǎn)品展示、培訓(xùn)“六位一體”的“6S中心”。與此同時，三一集團相繼成功開發(fā)了一系列信息系統(tǒng)，有效提高服務(wù)準(zhǔn)確性和及時性。目前，三一已在全球多個國家與地區(qū)設(shè)立了服務(wù)網(wǎng)點，其中國內(nèi)有700多個服務(wù)網(wǎng)點，服務(wù)車24小時待命，確保服務(wù)半徑控制在120公里以內(nèi)。450多個配件倉庫儲存了價值5億多元、8萬余種零配件及時滿足客戶需要。 

　　三一生產(chǎn)的工程機械產(chǎn)品，有很多是賣給農(nóng)民、城市個體戶。你要知道他們買一臺平均價格130萬元的產(chǎn)品，可以說把身家性命都搭上了。如果產(chǎn)品不能給他賺錢，不能幫助他成功的話，你說結(jié)果會如何？我們也是農(nóng)民出身，將心比心，一定要把客戶的價值放在第一位。今天三一給客戶提供的不僅是一個產(chǎn)品，而是提供一個賺錢的工具、手段和方法，告訴他怎么樣利用這個東西賺錢。 

　　我們經(jīng)常算賬，我們賣產(chǎn)品給客戶，客戶到底是買我們的最劃算還是買日本小松的最劃算，或是買“德國大象”（普茨邁斯特）的最劃算。最后要把賬算出來，從全壽命周期來計算，買我們的最合算，我們才真正對得起客戶，這才是我們要的服務(wù)。你看，從方案開始，到給他做培訓(xùn)，提供配件，然后給他做預(yù)檢，然后做維修服務(wù)，到今天還要做金融上的支持，這也是服務(wù)，沒有這些配套服務(wù)都不行。 

　　記者：成本控制也是三一成功的重要原因，你們是怎么做的？ 

　　唐修國：在成本控制方面，三一推行了精益生產(chǎn)方式。豐田是精益生產(chǎn)方式的鼻祖，后來經(jīng)過麻省理工學(xué)院教授沃麥克的研究，出了一本書叫《精益思想》。現(xiàn)在，來自日本的專家都說三一非常好地掌握了豐田生產(chǎn)方式。我想除了合資企業(yè)之外，不會還有哪個企業(yè)比我們來自日本的專家更多，并且絕大部分都是從事管理的專家。這個精益制造主要起什么作用呢？消除浪費，創(chuàng)造高品質(zhì)，高品質(zhì)就帶來了高價格，就有了高的效益，而消除了浪費，實際上也是創(chuàng)造了效益。