如今，在經(jīng)歷了兩次起義、多次和平談判失敗以及加沙和約旦河西岸棘手的經(jīng)濟問題之后，NBC 的年收入已超過 1 億美元，雇用了數(shù)百名巴勒斯坦人，同時還通過供應商和承包商網(wǎng)絡(luò)間接支持了數(shù)千人的生計。NBC 是那個時期唯一幸存下來的初創(chuàng)企業(yè)之一。

庫里是如何做到的？他并不比當時巴勒斯坦其他公司的領(lǐng)導者和管理者更勤奮或更有抱負。但他在與社區(qū)主要領(lǐng)導人接觸和搭建橋梁方面更加聰明。他利用自己與西方品牌合作的商業(yè)經(jīng)驗，說服以色列公司和官員允許他通過以色列控制的港口和邊境檢查站運送物資。然后，他依靠與巴勒斯坦領(lǐng)導人建立起來的信任，讓他們幫助處理貨物，贏得他們對這項行動的支持，并耐心解釋這項行動將如何提供就業(yè)機會和受歡迎的消費品。

庫里冒著重大的財務和聲譽風險與這兩個社區(qū)進行接觸。他很有可能因為 "與敵人合作 "而被其中一方列入黑名單，這可能意味著他既會失去投入的巨額資金，也會失去多年來培養(yǎng)的人際關(guān)系。但他并沒有回避這些風險，而且他的計劃是透明的。每個人都知道他是在與雙方合作（不偏袒任何一方），以創(chuàng)造一些重要的東西。

庫里的例子說明了新危機手冊中的第一條規(guī)則：領(lǐng)導者必須贏得所在社區(qū)所有利益相關(guān)者的信任。

超越政府的工作

第二條相關(guān)規(guī)則是這樣的：公司不僅要與政府機構(gòu)和官員合作，還要超越他們。在我們的研究中，最常見的錯誤是企業(yè)只與當?shù)厝蚊蜻x舉產(chǎn)生的官員合作，仿佛他們就是社區(qū)利益的代名詞。當公共機構(gòu)不健全或阻礙進步時，這種做法就會帶來災難。

印度奧迪沙就是一個很好的例子，韓國鋼鐵制造商 Posco （浦項）在 2000 年代初曾試圖啟動一個耗資 120 億美元的雄心勃勃的項目，該項目將為當?shù)厣鐓^(qū)提供數(shù)千個工作崗位和 10 億美元的發(fā)展援助。該公司與邦政府達成的協(xié)議包括一項計劃，即政府將重新安置 5 萬名生活在農(nóng)田里的居民，而新工廠就將建在農(nóng)田里。但政府官員食言了，他們把農(nóng)民搬進了用鐵絲網(wǎng)圍起來的帳篷城，并把安置費裝進了自己的腰包。那些流離失所的農(nóng)民向波斯克公司求助，但由于該公司不了解當?shù)厍闆r，只想 "照章辦事"，于是又把他們交給了腐敗的官員。2010 年，隨著破土動工的開始，浦項制鐵公司強調(diào)這項投資是與當?shù)厣鐓^(qū)合作的 "成功案例"。

與此同時，農(nóng)民們越來越絕望。他們與向印度政府發(fā)動戰(zhàn)爭的毛派叛亂分子聯(lián)合起來，襲擊了浦項公司在當?shù)氐霓k事處，綁架了前來為工地揭幕的來訪高管。在經(jīng)歷了 10 年的痛苦和 10 億美元的損失后，浦項制鐵放棄并注銷了該項目，并在 2015 年聲稱項目失敗是由于不可預見的情況和 "印度政府修改了法律"。官員們把農(nóng)民們留在帳篷城里，把偷來的土地賣給國內(nèi)競標者。

Posco 希望以符合道德規(guī)范的方式行事并遵守當?shù)胤?，因此它聽從了政府的指示。但它本應直接與農(nóng)民和其他社區(qū)成員接觸，以確保取得更好的結(jié)果。

20 世紀 80 年代，斯里蘭卡發(fā)生內(nèi)戰(zhàn)，國家因種族、宗教、地區(qū)和政治原因而分裂，Dilmah 錫蘭茶公司利用這種戰(zhàn)略成功地開展了經(jīng)營活動。許多公司因供應中斷、抗議和罷工而倒閉，而 Dilmah 卻避免了這些問題，因為首席執(zhí)行官梅里爾-費爾南多（Merrill Fernando）對迫在眉睫的危機早有準備。費爾南多認為公司的健康與社區(qū)的健康息息相關(guān)，他經(jīng)常向員工詢問當?shù)氐那闆r。Dilmah 的許多茶園都位于偏遠地區(qū)，因此費爾南多不得不信任他的經(jīng)理們，讓他們在無人監(jiān)督的情況下完成大部分工作。當他與他們交流時，他會坦誠地說出他看到的問題，而他的團隊成員也同樣坦誠地說出他們注意到的問題。

費爾南多不是算命先生。他不知道危機會在何時或以何種方式爆發(fā)，也不知道危機會持續(xù)多久，但多虧了他的員工，他知道危機即將來臨。因此，他實施了前瞻性戰(zhàn)略。他建立了現(xiàn)金儲備和物資供應，為可能發(fā)生的中斷保持足夠的緩沖。他坦率地討論了正在發(fā)生的情況將如何影響公司，并了解到即使是他認為不會受到影響的領(lǐng)域也可能會受到影響。這促使 Dilmah 在社區(qū)中承擔起更大的溝通角色，并被視為與每個人的生存息息相關(guān)的誠實中間人。

做出有原則的政治選擇

我們的第三條規(guī)則可能是最令人驚訝的：公司不能害怕采取有原則的政治立場。我們的研究表明，當企業(yè)做出一致的選擇并明確傳達時，即使一部分人不同意，企業(yè)也會蓬勃發(fā)展。請看美國酸奶公司 Chobani 在高度兩極分化的美國的案例。

2005 年，土耳其移民 Hamdi Ulukaya 創(chuàng)立了 Chobani 公司，他希望通過雇傭像他一樣逃離祖國前往更安全土地的人，將自己的政治立場體現(xiàn)在袖子上。他的公司為營養(yǎng)不良的孩子資助學校午餐，因為他小時候也挨過餓。他把工廠建在以前的工業(yè)區(qū)，以幫助振興最需要幫助的社區(qū)。他還聘請說客，在全國范圍內(nèi)推動更進步的政策。到 2016 年，員工擁有公司 10%的股份；到 2019 年，公司 30% 的員工由前難民組成。

然而，唐納德-特朗普當選總統(tǒng)后，網(wǎng)絡(luò)巨魔攻擊喬巴尼，聲稱烏盧卡亞想 "用穆斯林淹沒美國"，并呼吁全國抵制該公司。烏魯卡亞加倍地行動起來。他雇傭了更多的難民，并繼續(xù)倡導他的祖國成為一個更加歡迎和開放的社會。到 2017 年底，Chobani 成為美國最暢銷的希臘酸奶品牌。如今，該公司正在洽談首次公開募股，估值將超過 100 億美元，比 2015 年的估值高出 70 多億美元。

企業(yè)如果認為自己可以置身于有爭議的政治問題之外，那就大錯特錯了?？蛻敉ǔ巡蛔鳛橐暈榕橙?，從而看輕這類企業(yè)，但袖手旁觀也會造成嚴重后果。例如，當 Meta（前身為 Facebook）進入緬甸時，它看到了一個獨特的機會，在緬甸試圖從獨裁主義向開放、民主社會轉(zhuǎn)型的過程中，將該國的每個人都納入自己的平臺。

但從 2014 年開始，該平臺開始被政府和軍方官員用來推動針對羅興亞穆斯林的沖突和種族清洗。直到2018年，該公司才最終刪除了煽動性網(wǎng)頁和主要煽動者的賬戶。與此同時，超過 2.5 萬人死亡，近百萬人淪為難民。Meta 的全球聲譽也嚴重受損。為了最大限度地擴大市場份額，該公司試圖忽視政治，從而引發(fā)了廣泛的譴責，打破了人們認為它是民主和開放的積極推動者的信念，并在緬甸被視為軍方的工具而已。

那些及早、明確并按照自己的價值觀表明立場的公司（而不只是大談客戶或股東可能想聽的話），通常都能在發(fā)展新市場的同時，限制與自己意見相左的人口群體的損失?？煽诳蓸放険袅斯埠忘h在佐治亞州限制投票的企圖，但這并沒有疏遠所有共和黨人；甚至唐納德-特朗普（Donald Trump）仍在喝健怡可樂。Chick-fil-A公司因其首席執(zhí)行官向一個反對擴大LGBTQ+人群民權(quán)保護范圍的組織捐款而受到抨擊，但在競選總統(tǒng)期間，當被問及該公司時，唯一一位公開的同性戀候選人皮特-巴蒂吉格（Pete Buttigieg）說："我不贊成他們的政治："我不贊成他們的政治。我還算認可他們的雞肉"。在菲律賓、塞拉利昂以及緬甸等沖突和危機四伏的環(huán)境中，愿意公開做出政治選擇的公司仍然從那些不同意其立場的客戶那里贏得了大量業(yè)務，這使他們的業(yè)績超過了那些不持政治立場的同行。

經(jīng)營的社會許可

我們剛才討論的三條經(jīng)驗是環(huán)環(huán)相扣的；它們都有助于解釋公司在危機和不確定時期成功或失敗的原因。扎西-庫里（Zahi Khouri）通過建立跨越社區(qū)鴻溝的橋梁，使 NBC 在巴以沖突中取得了成功。但之所以能做到這一點，完全是因為他將自己的外聯(lián)工作擴展到了政府官方實體之外，并采取了一貫的政治立場。梅里爾-費爾南多（Merrill Fernando）使 Dilmah 公司在斯里蘭卡內(nèi)戰(zhàn)（2004 年還發(fā)生了海嘯）的情況下依然保持了強勁的發(fā)展勢頭，因為他沒有完全依賴官方渠道獲取信息。但公司的成功也有賴于費爾南多與該國各族領(lǐng)導人建立的信任。

我們提供的規(guī)則可以幫助管理者和企業(yè)了解他們需要做些什么來渡過危機。如何做涉及到獲得經(jīng)營的社會許可。我們的意思是，除了法律許可外，公司的運營還需要得到社區(qū)的認可。當社區(qū)確信一家公司能夠提供就業(yè)和發(fā)展機會，并遵循當?shù)氐哪承┝曀讜r，他們就會給予批準。作為交換，公司可以在社區(qū)沒有重大反對意見的情況下獲利。

公司通過做兩件事來獲得經(jīng)營的社會許可。首先，正如我們在 Chobani 的案例中所看到的，他們明確自己的宗旨、目標和信念。當然，社會是多元化的，一家公司如果直截了當?shù)乇砻髯约旱牧?，可能會讓一些它所依賴的人（如某些客戶、股東、供應商和員工）感到不悅。但在不確定的環(huán)境中，尤其是在美國這樣極度分化的環(huán)境中，真正的風險不是因為誠實的價值觀而疏遠他人，而是因為模糊或空白的價值觀而疏遠他人。這些價值觀可以被任何人解釋為任何意義，尤其是那些因為其他原因不喜歡這家公司的人。

獲得社會經(jīng)營許可的第二部分是與社區(qū)成員直接溝通。正如我們在星巴克、Posco 和 Meta 身上看到的那樣，僅僅與官方合作伙伴（聯(lián)邦政府、市政府、警察等）合作，好像他們就是社區(qū)利益的同義詞，這可能是一個重大錯誤。相反，管理者和員工必須與社區(qū)公開交流他們的價值觀，同時不要忘記當?shù)貑T工也是他們的受眾之一。

過渡到這一新的危機準備手冊是一項艱巨的工作，但經(jīng)驗證據(jù)表明，與舊的經(jīng)營方式相比，它能帶來更可觀的長期利潤。好消息是，"艱難之路 "也能造福社會。我們發(fā)現(xiàn)，采用我們概述的經(jīng)驗教訓的公司為當?shù)厣鐓^(qū)做出了許多積極貢獻。它們幫助制止戰(zhàn)爭、建設(shè)和平，不僅為自己，也為我們所有人創(chuàng)造了價值。隨著世界走出科維德-19 危機，深入到一個前所未有、加速不穩(wěn)定的時代，企業(yè)做好準備的最佳方式就是發(fā)揮其作為公民的獨特影響力。